同程一路厮杀，终于从苏州走向了全国，获得了腾讯、万达等巨头的青睐。

　　文／周路平 编辑／卢旭成

　　创业12年，同程旅游与携程、途牛、艺龙、去哪儿几乎所有的在线旅游公司都曾交过手。如今，一路厮杀过来的同程，拿着近期靠先定“赚1个亿小目标”蹿红的万达创始人王健林等的60亿元投资，开始旗帜一挥，大军向线下旅行社市场进发。

　　同程旅游把自身业务一分为二，一块以线上为主的同程网络，另一块以线下休闲游为主的同程旅行社集团。前者拆分上市，后者扩张深耕。2016年，同程的营收目标是150亿元，比去年的60亿元翻一倍多。

　　走出“桃花源”

　　从安逸到狼性，只需要一场“战争”。

　　2013年3月1日，在线旅游老大携程网创始人梁建章回归，要重振携程。很快，携程成立景区门票部门，表示要拿下景区门票市场第一。

　　门票是同程的优势业务，行业第一。同程旅游创始人吴志祥感受到了威胁，“如果不改变，也就一两年的时间，同程就会失去市场地位。”吴志祥环顾四周，艺龙在发力酒店，携程去哪儿盘踞机票业务，途牛做跟团游。同程如果保不住门票业务优势，将面临出局。

　　尽管偏安苏州一隅，但被巨头看上，同程如临大敌。

　　2004年，同程正式创立，5个人的创始团队从宿舍起步，2012年之前，同程并不起眼。2013年，同程闷声把营收做到5个多亿，利润三四千万，同程上下过着“一个鸡犬之声相闻的桃花源的生活”。

　　在携程正式发力门票业务之前，同程的账上还有1个亿，这是同程用十年时间挣的。而携程的资金远远不止这些，两家企业在商业上的厮杀在当时被称为“双程大战”。对于同程和吴志祥，这都是一种异常煎熬的状态，同程原来是每天赚钱的公司，跟携程打，每天损失100万，一个亿只够活一百天。当时吴志祥每天四点就醒来，感觉每过一天，公司临近死亡一天。

　　携程曾提出收购同程，吴志祥果断拒绝了。他骨子里认为这不是最优的选择，还有胜出的机会。

　　他也有濒临崩溃的时候，当时的心理预期是，后天如果还没有转机，就签约了。但到了第二天，又在想，是不是再坚持一下。

　　吴志祥主要两个考虑，一是同程从苏州起步已经有近10年时间，很多人为公司出生入死，一旦签约，他们的职业发展将遭受打击，“自己觉得内心过不去”；二是吴志祥一直觉得同程独立发展能创造更多的商业价值。

　　吴志祥在苦苦坚持的同时，也四处寻求资本的帮助。事实上，早在2013年7、8月份，携程宣布进入门票行业之前，同程已经在和腾讯接洽。吴志祥对什么时候能拿下投资依然心里没底，也完全没有意识到这笔钱在后来如此重要。

　　2014年2月14日，情人节当天，同程拿到了腾讯等三家机构的5亿元人民币的投资，这是一份“大礼”。吴志祥测算，这些钱大概够三个季度左右的火拼“弹药”。

　　这场及时雨改变了厮杀局面。携程内部出现变化，开始不谋求控股，最终以投资入股的方式结束了这场短暂的战争。

　　“也许确实是我们很顽强，也许是携程自己James Liang(梁建章)回归以后有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章带着携程几位创始人赶到苏州，双方谈了两小时，选择握手言和，携程决定投资同程2亿美元，成为其第二大股东。

　　“携程的投资就是结个亲，大家不要进行恶意的价格战，能够在旅游市场各有侧重。携程并不会干涉同程的具体业务和打法，两家是一种竞争加合作的关系。”吴志祥对创业家&i黑马说。当时，包括途牛、去哪儿、携程、同程在内的几乎所有在线旅游企业都处于亏损状态。市场普遍认为，只要保证规模的扩张，亏损是值得的。也是在那一个时期，补贴烧钱战争异常凶猛，携程与去哪儿、去哪儿与艺龙、携程与艺龙等等都有过掐架经历。

　　这一点，同程得感谢携程，倒不是因为后者投资了前者，而是因为携程这个搅局者，彻底让同程清醒过来，投入并适应更为激烈的厮杀。

　　吴志祥后来反思，打完仗才知道为什么打仗，前面三年过得太舒服安逸，危机感不强烈，“匹夫无罪，怀璧其罪，你已经悄悄干到了门票第一，你以为这个事情就一直会是你的吗？不是这样的。”

　　吴志祥之后在公司的价值观里加上了两句话：再好别忘了危机和奋斗，再难别忘了梦想和坚持。

　　买到“船票”

　　刚刚度过生死期的同程，成了一支有打仗经验的队伍。但很快新的难题几乎同时出现，他们面临着向移动互联网快速切换的难题。

　　2013年，作为最主要的移动终端，智能手机在全球的出货量首次超过10亿部，移动互联网浪潮风起云涌，当时几乎所有的话题都与此相关。

　　尽管连续获得了腾讯和携程等加起来二十多亿的资金支持，但钱没给吴志祥带来安全感，同程的大部分业务还在PC端。投资方腾讯曾直言，同程在移动端做得太差，即使接入了QQ入口，依然收效甚微。

　　同程并非没有看到移动互联网的大势，只是当日子还能继续的时候，没有多少人有自我革命的雄心。从2012到2013年，同程的团队处在一个非常舒服的状态，他们一百多个人的团队，每天盯着百度和谷歌做广告投放和关键字优化，在搜索引擎上做到了在线流量第一。

　　“我们处在一种温水煮青蛙的状态。”吴志祥反思，当时他认为做移动，1个亿投入不够，同时苏州的移动研发人才不足，干脆在温水里泡着。

　　2014年1月，同程的移动总用户数948万，行业排名15，第一由携程和去哪儿交替占据。

同程总部大楼

　　移动互联网的大船即将驶离码头，而同程还没赚得一张“船票”。

　　同程想了各种方法提升移动用户的比例，后来证明最有效的做法是把门票绑定，包一个景点让所有人进去。

　　“一元门票”成功让同程网获得了移动互联网时代的最后一张“船票”。典型的案例是无锡灵山大佛，这景点当时被同程包下来，总共20万人通过同程涌进无锡灵山大佛景点。

　　无锡灵山大佛门票售价150元，如果20万人游览，光门票费用就高达3000万元。实际上，同程网只花了很少的钱就达到了目的。做法并不复杂：同程网先用200万元把整个景区包下来，再重新定价售票。如果进去一万人，平均每个人的成本为200元，如果20万人进去，每个人只要10块钱。而景区并不会因为游客增加而增加成本。

　　另一方面，同程开始招商，消费者1元获得门票的前提是要下载同程旅游APP，办中信或者招商银行的信用卡，每办一张卡，银行给同程补贴10块钱。

　　当然，并不是每一场地推活动都能把获客和招商结合得很好。吴志祥要求全员加速通过营销活动获取移动用户，很多活动来不及招商，譬如贵州和海南“1元门票”活动就需要大投入。

　　“奋笔疾书在考试最后一分钟交上去了。”吴志祥如此形容转型移动互联网的惊险。

　　最后的结果是，到2014年9月，同程网通过全国一千场一元门票活动，获得了一亿用户，移动互联网用户数位居行业第四，次于去哪儿和携程。掐指一算，同程总投入大约两三亿元，平均每个用户的成本在三元左右。

　　不得不说，回过头看，同程这招大胆而精妙。同程后来也想复制这次营销的成功，一直效果不佳。在获得万达等60亿元投资后，同程喊出“花1000亿”的口号，如今看来显然噱头大于实际。同程后来又烧了一轮钱，5亿元左右，用户数增长相当有限，只有上一年的1/3到1/4。

　　“一个企业是没有中间状态的，没有舒适状态，你必须每次要把自己往死里逼。”吴志祥感慨，最终同程被逼上了“船”。而移动互联网的船票更像是同程的一次自我救赎。

　　做旅游不能光盯着线上

　　门票作为标准化产品，只是入口，并不是商业模式的最终形态。同程选择从门票切入到周边旅游，到后续的国内游和出境游，“我们是顺着门票往国外走的”。

　　出境游是途牛的主业，途牛去年净收入76亿元人民币，绝大部分来自于此。刚从“双程大战”中稍稍喘息的同程，发现对手变成了途牛网。

　　同程的总部在苏州，途牛的总部在南京，两个城市乘坐高铁只有219公里，同程与途牛好比同一座山头的两只猛虎。双方的比拼集中在公关和广告，同程投放的“别牛”“屠牛”海报铺天盖地，每一次都针锋相对；途牛CEO于敦徳干脆发文质疑同程造假，进而质疑其价值观。一时之间，吴志祥和于敦徳俨然成了OTA界的一对CP。

　　掐架的确有眼球效应。跟途牛打了一年，同程的营收涨了几倍，从一二十亿元涨到2015年的60亿元上下。这并没有给吴志祥带来太多快感。与途牛厮杀一年，同程基本处于“杀敌一千，自损八百”的状态。同程的打法特别强调互联网范儿，砸流量和广告，然后用呼叫中心把流量接住。与途牛打得最激烈时，也都是烧钱补贴、猛砸广告。同程对流量、UV、转化率等等数据烂熟于胸，“你明显感觉到，这是不是一个成功的模式你要打一个问号。”吴志祥开始反思，或者“眼里不该只有途牛。”

　　这时，行业也发生了巨变：一方面，美团和大众点评合并，它们一夜之间成了酒店预订市场最大的玩家之一；另一方面，携程和去哪儿从“相杀”到“相爱”，更加稳固了携程的地位。

　　中国在线旅游市场格局已定，即便同程网有微信这样的大入口，也依然不能改变。吴志祥意识到，“做旅游不能光盯着线上。”

　　吴志祥之前已在苏州上海悄悄进行小规模的线下门店尝试。他和他的创业伙伴，跑了四十多个城市的两百多家旅行社门店，甚至去了途牛的门店，“我都替他(于敦德)去看了”。广州南湖国旅的一家门店让吴志祥印象深刻，那个店一年营收一个亿。“菜市场一样，人来人往，五千块一万块花得像不要钱一样。”

　　实地的考察坚定了吴志祥的设想：线下旅行社大有可为。在这个有28000家门店，市场规模达5000亿元的市场里，老大的体量都只有百亿元左右，巨无霸还没有诞生。

　　吴志祥还看到，这些旅行社门店信息化水平和效率还有巨大提升空间，比如没有客人的出入记录，没有数据库，没有线上线下打通等等。凯撒、众信等传统的旅行社巨头，它们在研发方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程网的核心能力。

　　同程已经在移动互联网上积累了超过一亿的消费用户，但平台与用户之间还隔着很长的距离，光预订机票和酒店，用户的流失率严重。

　　2015年10月，同程提出了“大数据＋人”的打法。大数据是技术和信息化，人则是布局线下门店，招揽旅游顾问，线上与线下配合。

　　同程的优势是能清楚知道门店十公里之内有多少同程的线上用户，然后线下门店和旅游产品将会被推荐。

　　打法初定，一场全公司的动员被迅速推进。200多名苏州总部的干部被派到全国各地，招兵买马。当时大部分人已在苏州成家，突然要外派到宁夏、成都等地，开辟线下疆土，遇到了不小阻力。去之前吴志祥给这些开疆扩土的干部说了三点，一是会有成就感，二是长远肯定会好，三是眼前升职加薪。

　　同程在调整人员配置上历来决绝。从搜索引擎过渡到移动互联网时，同程的搜索引擎部门一夜之间改变，吴志祥没有办法逐一做思想工作，愿意拥抱变化的留下，不愿意的走人。

　　无线事业部曾为同程的“一元门票”等移动战役立下汗马功劳，“绝对是公司的一面旗帜”，然而当吴志祥发现，纯粹的线上红利见顶时，他迅速把无线部门赶到了市场中心，让线上与线下两百多家门店配合，通过大数据分析搭建模型。

　　同程做线下旅行社，员工数量迅猛增长，过年一年的员工增长人数超过了之前十年的总和。而截止2016年7月底，与同程同等营收体量的途牛员工数才8000人。

　　进军线下

　　同程的线下旅行社全部自营，主要包括自建和投资并购两条渠道。

　　同程在北京的第一家门店来自投资控股。2016年4月27日，同程投资并购永安国旅的手续终于走完了。杨建英也总算结束了单打独斗的年代，进入同程体系。

　　这次并购是同程决心进军线下旅行社的缩影。杨建英在旅游业内算是个老江湖，经营了永安国旅20年时间，在北京通州一带颇有影响力。

　　同程网成立于2004年，吴志祥带着销售团队跑到北京推广。杨建英当时以100块钱一年的价格在同程网打广告，双方正式建立了联系，杨建英也尝到了甜头，此后同程推出的服务和软件，杨建英都曾带头购买。

　　永安国旅有过辉煌。杨建英在1994年考上了北京市第一拨导游员，做了三年北京地接导游，随后创办永安旅行社，做组团旅游。她把通州区所有的机关单位都跑了一遍，来自委办局机关的订单使得永安国旅的生意火爆。这些团都是大单，客单价高，收益相当不错。

　　2008年，永安旅行社迎来了最好的发展机遇期，获得了出境旅行社资质，当年单店流水达到一个亿。

　　红利终结于2012年底，“八项规定”下来，政府机关的三公消费成了整治重点，永安国旅的业绩首次出现断崖式下跌，年营业额只有四千万，利润从之前的30%降到被收购前的8%。

　　2015年11月，生意越来越难做的永安国旅找到吴志祥，两人谈了半个小时，协议达成。四个月后投资并购协议和交接工作走完。最终，同程旅游获得永安国旅51%股份并控股，永安国旅正式收入同程麾下，成了同程自营门店。

　　线下开店是一个高成本做法。同程旅游朝阳门店是同程完全自建的体验店，设在一栋商品楼的底商，上下两层212平方米，光租金一年达100多万元。店长隗功贺之前在凯撒旅游工作，今年初进入同程一手组建朝阳门店团队，一手操办各项事务。同程旅游的门店装修与其他旅行社的门店并无太大差异，楼下前台坐着五六名员工，楼上多了一个呼叫团队。在我们待的短暂时间内，还少有人进门咨询。根据同程的规划，新店在一年之后才有盈利可能。

　　同程的门店选址很有讲究，隗功贺介绍，包括位置、团队、用户基础、旅游产品设计，都有一整套的方案。譬如派人在门口数人数，查看周围有多少个小区，楼龄怎么样，超过二十年说明中老年用户会比较多；房价也同样重要，房价决定住户的收入水平，直接影响着旅游意愿……按照这些指标，做成模型，根据模型打分决定开不开店。

　　同程开店的势头很猛。目前全国有28000家旅行社，分布在各种大小城市中，这个市场还没有绝对的老大，携程不是，凯撒和众信也不是。众信旅游目前的门店数量为80多家，凯撒旅游截止今年5月份，已经在国内46个核心城市设立了230家直营门店。同程则更加夸张，一年时间，扩张到接近300家线下门店。

　　2016年6月17日，同程旅游正式宣布一分为二：以休闲度假游及景区目的地为核心的同程旅行社(集团)，和以机票、酒店、火车票等标品为主要业务的同程网络。今年已实现1亿元盈利的同程网络板块将在拆分后率先IPO。

　　8月，在黑马会的活动上，吴志祥首次总结了同程旅游已经跨过或者即将面对的三道坎，最后一道坎是在未来两年实现5亿元左右的盈利。吴志祥为这次线下扩张准备的资金是30亿元，最终要让同程营收规模四百亿到五百亿规模，有1%到2%的净利润。